本公司定于3月2日开始上班，各项业务恢复正常。
为了响应北京新型冠状病毒肺炎疫情防控工作领导小组办公室发布的通告，从即日起，所有返京人员到京后，均应居家或集中观察14天。员工解除14天隔离后会陆续返岗，对部分业务会稍有影响，请广大客户谅解。谢谢大家。
齐发国际网站,齐发国际官网
疫情下各大商超争相抢滩线上市场
疫情下，各地都在严管，针对大多消费者不能出门的情况，盒马鲜生、苏宁易购、京东到家等也纷纷把握进货节奏，提前布局物流，全力拼抢线上市场。
家乐福作为苏宁1小时场景生活圈成员，在疫情期间，为方便顾客采购，减少出门购物，顾客者可以通过家乐福网上商城、微信小程序、以及新上线的苏宁易购平台、美团、饿了么第三方的购物平台，多渠道的购物，为顾客提供省时、省心、安全的购物选择。
苏宁易购1月22日发布公告，目前已对全站上千款健康商品进行全面梳理，并下发通知，苏宁自营口罩、消毒液、洗手液、空气净化器、新风机、消毒柜、UV紫外线消毒灯等健康商品，决不允许涨价。目前苏宁易购货源充足，开设了健康商品专区，全面享受正在开展的百亿补贴活动。
永辉超市也同样利用APP，推线上下单买菜等，还能送货上门。针对近期新型冠状病毒感染的肺炎舆情永辉超市做出承诺称，蔬菜、口罩、消毒液、洗手液等生活物资均不涨价。重庆永辉相关工作人员透露，我们正积极做好物资调配和商品保供工作，目前绿叶蔬菜、肉类、方便面等都有货。永辉物流也将持续加班加点给各门店配送民生商品。
盒马的配送方式也较以往有所不同，配送员配送时都会佩戴口罩，进出都要消毒，以非接触方式配送，一般是放在门口，告诉顾客来拿。
【O2O研究】从滴滴看做产品的核心
我在IBM做了三年咨询顾问，然后在百度做了三年产品经理团队管理，2015年初加入滴滴。
大家认识的滴滴通常是出租车、快车、专车、顺风车、代驾这些个人业务，而不知道滴滴也做B2B业务，事实上滴滴的企业用车已经做了快一年了。
滴滴解决了老百姓的出行问题，让出行更美好，但是每个人的背后多数还有个企业，因此去年底开始，滴滴决定不仅要解决个人出行问题，还应该帮助企业更好地管理出行问题，让企业用车也平台化。
如何满足用户需求？先聊一个最近的热门话题：国家开放二胎政策。
我看朋友圈里，当天大家开始热议母婴产品和海外代购市场又要火了。但是从我的角度来讲，我的第一想法是二胎政策出来之后，如何考虑一胎？有很多家里的老大是有抵触心理的，我身边就有朋友因为这个放弃二胎的。
因此，如何帮助家庭给老大做心理辅导，这是一个新市场。幼儿教育一直是一个很大的市场，但很少涉及心理层面，更多是才艺和语言类。独生子女一直缺少陪伴，但是突然多出来一个弟弟妹妹，有些还相差好多岁，会不习惯，家长需要重视这个问题。
并且，现在城市里面能生二胎的家庭应该都是比较有钱的家庭，因此这是个商机。
讲这件事情是想说明：一样的一个市场，不同人看到的用户和用户的需求是不一样的。
因此讲如何满足用户需求，我想从三个方面去讲解：谁是你的用户？用户的需求时什么？如何满足？
我认为前两个问题更重要一些，知道为满足哪些用户的哪些需求，如何满足只是一个实现的问题。
一、用户
现在每个人都在用微信，因此从商业角度也开始非常吸引大家。在互联网年代，如何从B的视角，看企业转型会遇到什么问题？
1.谁是你的用户？
做产品，首先要搞清楚服务的用户是谁，只有真正明确了用户是谁，业务才能往下走，这意味着你选择了哪个市场。正如二胎放开后，有人看到了家长，有人看到了孩子，有人看到了老大，有人看到了社会。
关注点的不同决定了做不一样的业务，提供不一样的产品。
现在谈创业、互联网＋，首先要确定谁是你的用户，它将决定你的产品形态。互联网所有大佬都在说用户第一，很少人提客户了。
我是从传统IT转型过来的，在传统IT年代，我们一直提“客户是上帝”、“顾客是上帝”，没有用户之说，用户只是系统（那时候也很少说产品）的使用者。
那时候2C市场是很少的，传统软件供应商做的都是2B业务，例如用友、金蝶等，都是提供OA、财务、ERP等等，给各行业、政府部门解决它们的业务发展过程中系统整合、信息化管理的问题，那个时候很少关注那些系统使用者，也就是现在的用户。
我自己从程序员做起来，那时候开发和设计不怎么分家，产品是我们自己调研需求和设计的，当时提需求的人大多数是企业的管理者，而不是用系统的用户。管理者提需求的时候，通常是基于业务管理，因此终端用户是很难有决策权的，产品的体验相对就不是那么重要，重要的是满足业务流程和管理需求。
谁买单，谁有决定权。
用户概念是随着互联网、3G网络、4G网络的发展重要起来的，原来传统IT时代，用户是没有太多发言权，即使是第一代互联网，门户为主，所以个人用户也没有太多声音，只是通过浏览器看内容，最多的是新闻资讯，很少有业务交互，用户体验是有限的。
现在不同了，移动互联网时代，智能手机普及，每个C都很重要，大家都想对你做拉新，因为用户数代表了业务规模，现在用户成了上帝了，即使你不付费，也把你当以前的付费客户对待。
在2C领域，用户和客户很多时候是比较统一的。
从“客户是上帝”到“用户第一”，是互联网对社会影响的重要体现。
做互联网产品，开始创业阶段就两个事情：做产品、拉用户。比如滴滴，开始阶段就是去拉司机，想尽各种办法，去出租车公司、火车站、机场找司机拉新。用户作为一个独立的个体，已经受到各方的关注。
创业者团队一定要考虑到你的拉新成本，你如果连这个都没考虑，你会很危险。如果第一步都没有迈出去，业务是不可能长进的。
在互联网时代，用户是第一的，但我是做2B的，在商业层面，我认为用户和客户并重。
何为商业层面？百度搜索是免费的，纯用户产品，不收费用，但是你会看到广告，百度赚的广告主的钱，因此百度除了考虑搜索用户的体验，也要考虑广告主的诉求，它们要需要曝光率和转化率，要各种各样形式的广告展现。
谁都不喜欢广告，但是你不得不接受，如果没有广告收入，百度就活不下去，也就不能提供免费搜索服务了。如果你的商业产品要变现，你要用户和客户两者兼顾。
纯免费永远不会长久，背后一定有另外一个逻辑，要有人买单来支撑免费业务，否则纯用户产品是不可能存在的。互联网流量为王，但是如果流量不能变现，流量也不会长久。
我顺便讲下滴滴企业版，第一步我们让企业建立一个企业帐号，然后将企业员工的个人滴滴账号和企业账户关联，关联之后，企业就可以为员工提供用车服务，并进行相应管理。
企业可以往企业账户里充值，员工在符合企业相应用车政策条件下用滴滴平台叫车，企业就可以为员工直接支付车费，这样员工就不再需要个人去开发票并报销了，公司也少了很多审批审核工作。
我以前在IBM的时候，每年很多时间都在出差做项目，那时候没有滴滴，都是扬招出租车，每次出差回来报销的时候，一堆的发票，很难回忆每次用车都是从哪到哪，去干什么的，还容易丢票，这是费力不讨好的事情，财务和个人都抱怨。现在滴滴企业版就很好地解决了这一问题。
滴滴企业版用互联网的方式解决了传统企业员工打车报销的问题，同时去满足企业和员工的诉求。但是业务上我们还是先找企业，让财务、行政、法务、管理层爽了，企业就愿意和我签合同，员工才能享受我们的企业版用车服务。
在2B业务中，B和C同样重要。在2B业务的不同发展阶段，B和C侧重也会有所不同。在拉新期，B的需求一定要优先满足，否则根本就进不来客户，C也就没有体验你服务的机会。
如果到成熟期，很多客户都已经进来，C的体验就非常重要，要真正让C用好，这样黏性才大，否则，如果C都反馈不好，B肯定就考虑换服务供应商了。
另外，不同营销手段（自上而下和自下而上），B和C的侧重点也不一样。前者B更重要些，要满足B的诉求，然后有C，我们目前主要是采用这种方式，由销售队伍去谈客户。
但是，2B业务也是可以有自下而上的，例如dropbox：是做云存储服务的，它就是先开发了大量的C，通过C的使用口碑最后推动很多B的客户来购买服务。当然，这不是所有领域都可以这样做的。相对而言，业务越单一、决策链越短的项目，越容易实现。
滴滴所有吃饭的问题，是通过一家餐饮公司的企业级产品来服务的，每天下午4点前订餐，全部都是企业支付，不用报销。从客户的角度来说，体验很爽，和我们的用车企业支付一样。这种服务，如果C大批量应用，是可以影响B的。
现在滴滴企业版也尝试去这么做。
2.使用者和相关利益方
用户是使用者。如果你去做业务，比如滴滴是做出行的，但是为什么一直要讲安全问题、资源利用问题、社会问题？因为你要从各个层面想清楚，比如政府同不同意？打车不是一个新颖的事情，通过电招的方式，其实比APP更方便，但为什么一直做不起来？
因为这不只是打车问题，其中关系了太多方利益问题，传统的出租车公司、地方政府都解决不了这个问题，因为有地域、有政策限制。
滴滴可以做这个事情，但是我们也一定要考虑这些利益相关方诉求的，只有共赢的业务才能发展和长久。滴滴平台志在解决老百姓的出行问题，是得到老百姓认可的，因此政府也会支持，这样业务才能持续健康的发展。
做商业架构的时候，一定要考虑清楚，用户是使用者，要重点考虑，但也要考虑到背后的利益相关方利益。
二、用户需求
明确了用户，接下来就要去了解用户的需求了。
1.表面需求和本质需求
什么叫表面需求？当你问他要什么的时候，他说想要什么，这是表面需求。但真正的需求是哪个呢？有可能是一样的，有可能不是。你要去想，他提的这个事情痛不痛？如果不做也可以，过阵子就忘了，这就不是痛点，不是本质需求。
举例说明下：在滴滴企业版发展的过程中，企业开通账户并充值后，员工在符合条件下就可以使用企业支付了，不用付钱不用报销，很爽，因此我们就认为应该很快会有很多企业开进来，但是事实并非如此，客户开发速度很慢。
为什么呢？销售反馈说说企业不太愿意垫付资金，如果月结的话应该就很容易开户。于是我们做了授信功能，滴滴垫资，对用户进行授信。但是事实上发现，过了一阵子以后，还是没有我们想象中的大量用户签约下来，甚至本来需求的客户也没有签约。
后来我们再度深度分析，最终我们诊断出之前那个不是本质需求，只是表面需求，本质需求是企业担心企业支付的方式不好控制费用，存在风险问题，员工9点后打车不一定是因为加班，花出去的钱再追回来很麻烦。它们其实不是担心垫资问题，是财务高层感觉管理不可控。
知道了本质需求，于是我们开始做功能优化。在企业支付里面，我们在用车规则里面加了地理位置的管控，实现时间、地点、车型联合管控，并且增加了费用的限额管理，可以限定个人额度、成本中心额度、项目额度。
这样企业就感觉企业支付安全了不少，愿意将一些特定的用车场景开放给我们，例如加班场景、出差场景。
但是，这个还是不够的，同样的问题又提出来了，加班、出差解决了，其他日常因公很难设定具体规则，企业还是不放心企业支付，因此，滴滴又推出了个人垫付，个人先支付，我们定期让企业统一开一张发票或者个人统一开一张发票去报销，这样既没有风险，也能降低报销工作量。这样，很多用户就进来了。
现在我们有7000多家企业用户，包括联想、阿里等大客户。我们满足了企业的本质需求，所以才会有一个很好的拉新，如果你只解决表面需求，是做不到这点的。
颠覆市场是需要过程的，B是要比C慢的，这也是“互联网＋”不如互联网普及快的原因。
越和C靠得近的，越容易，电商是一个，滴滴是一个，外卖团购是一个，这些都是属于刚需、高频，只要满足用户的需求，其它都不是问题。
做B的业务一定要有耐性。SAP是一家很大的、值得尊敬的企业级服务公司，它的用户量和业绩进入快速发展期用了20年；用友是国内财务领域的领先者，它用了十年开始快速发展；salesforce用5年时间打磨好产品才获得腾飞。
2B业务是要比2C业务发展慢，但是互联网时代，我们也是可以提速的。
2.表面需求和潜在需求
有些需求，你去问客户的时候，他们提的是表面需求，其背后还有潜在的、不好说出口的需求。
举例而言：传统领域做项目的时候，企业要把各个烟囱式建设起来的系统都打通，进行数据和业务的整合。表面需求是这些，但是本质潜在的需求是什么呢？是要数据集中和权利收拢。
因此做产品的时候，就要考虑到这些潜在的需求。再举个咨询项目的例子：很多咨询项目客户自己已经有了方案，就是想借助咨询公司这个通道表达自身之观点，便于推行。
再举一个互联网产品案例：很多人都应该用过“无秘”，其最早满足的是互联网圈人打听各个公司小道消息的，并且支持陌生人交友，但是后来就推出了私聊，可以实现各种约的需求。
3.用户反馈和用户反馈陷阱
做互联网产品，很强调用户反馈，因为用户反馈是优化产品的重要途径，但是从实践角度来讲，要小心用户反馈陷阱。
通常负面的反馈会放大，正面的会缩小。通常你用产品用得不爽的时候，你就会去吐槽投诉，因此反馈的通常是问题居多，我们在倾听反馈的时候要注意这个特点。
腾讯是比较重视用户反馈的，他们的产品经理有一个“10/100/100法则”，即每月10个用户调查、关注100个用户博客、收集反馈1000个用户体验； 小米在这方面也做得很好，因为它做的是粉丝经济。
另外，举一个有关用户反馈陷阱的例子：滴滴最早做的是出租车，解决司机和乘客信息不对称的问题。最早我们是没有派单的，都是抢单，因为手机型号、使用熟练程度等各种问题，有些司机老是抢不到单，有些司机老抢到好单，抢不到的就慢慢退出滴滴平台。
为了解决这个问题，我们推出“滴米”调度系统，系统通过大数据和规则判断订单对司机而言是好单还是不好单，司机抢到好单就会扣滴米，滴米少了就会降低下一次接到好单的机会，但是你可以通过接不好单来增加滴米，这样就能抢下一个好单。
从逻辑上来讲，这是特别好的调控手段，但是从试运行的用户反馈来说，一堆的负面声音，说单量少了，不想干了。最初我们有点慌，因为本来平衡策略就是让接单多的司机少接几单，这样他也不会走，让原来接不到单的司机能够接到单，这样他也愿意留住平台。这个反馈让我们开始怀疑我们的效果。
后来我们去看数据，事实是：客户的留存率高了，总体订单量也上来了。原来主要的抱怨者是之前的受益者，产品是成功的。如果当时我们听直接用户的反馈说这个不好、那个不好，可能就会觉得这个系统不行。
用户反馈很重要，但是也要注意负面反馈容易被放大的事实。
三、如何满足
1.颠覆创新解决本质需求
本质需求往往通过颠覆式创新才能满足。
案例：游戏领域之前是卖拷贝收钱，但是盗版会破坏这种商业模式，导致很多游戏厂商赚不到钱。现在游戏大多数不收钱了，免费玩，但是你要玩得爽，可能你就需要充值买道具了。这是一种商业模式的颠覆。
案例：打车软件出来之前，我们是用扬招、电招、打黑车来出行的，滴滴出行等平台通过移动互联网技术实现了一个APP灵活叫车的功能，这是工具层面的颠覆，先进的工具替代了传统的工具。
我们做业务的时候，要考虑用户的本质需求是什么，能否换一种方式来满足？
1到100是改进，0到1是颠覆。
2.精益创业帮助产品快速试错
在所有互联网公司地产品经理和创业团队里面都会讲精益创业，它是一个工具和方法论，是一个体系化的东西，教你创业该怎么做。
它的核心点有三个：MVP（最小可用品）、用户反馈和快速迭代。
不用一开始就做到最好，出一个最小版本，先去看看市场反馈，看是否解决用户的痛点，然后再去优化升级功能。
现在大多数存活下来的App都是这样走过来的，微信刚开始也没有这么多功能，但是最早的版本已经解决了你最核心的诉求，后面它就有机会越做越好。
精益画布是一个特别好的工具，它告诉你要做什么、怎么做：
你要解决什么问题，是什么核心问题；进行客户群体分类，解决最早期的用户的问题，因为你不可能面向所有群体；独特卖点，提供的产品有一个特别强的点；产品最重要的三个功能是什么？怎么去找到客户；收入分析，进行盈利模式、客户终身价值、收入、毛利等等；成本分析（争取客户所需花费、销售产品所需花费、网站架构费用、人力资源费用等等）；关键指标（应该考核哪些东西）；门槛优势（无法轻易被竞争对手获取的）。
这个工具，用好很难。滴滴打车创始人程维，他不是做技术的，当初只有一个想法，为了验证滴滴打车这个产品是不是能成，最后花了8万元钱找外包做了第一版，虽然一堆问题，但是有了真正的产品，可以找司机验证模式是否可行。
以前传统IT中系统出现bug是不可容忍的，需要一层层把关，但是互联网创业，你不是每一次都是对的，你不是每一次都能抓到本质需求的，互联网是特别包容的领域，它可以快速迭代，只有快才能在互联网领域存活。
你不快，哪怕你先想到，对手比你快，用户就是它的了，特别是2C。2B好点，后发者还有机会超越，但是2C里面很少出现第一名在过两年被后来者超越的。
互联网领域，产品和业务后发制人的机率比较少。
传统业务有地域、时间、关系等各种因素影响业务，因此容易给后来者一些机会，而互联网基本是赢家通吃的局面，没有壁垒，好就是好，不好就是不好，没有其它因素，不存在文化、地域，这里用户自己用脚投票。
案例：滴滴企业版的第一单是2014年12月17日，当时还没有产品，就一个想法，有企业就愿意付费，说什么时候出来什么时候用。
这就跟我以前做咨询一样，只是提供一个解决方案就能卖钱，其它的例如产品预售、众筹等也都类似，都不一定能最后成功，但是你愿意付费，做第一批种子用户。
精益创业帮你尽快迈出第一步，你验证了这个市场，你才有机会再往下走。
3.抽象需求，解决一类问题，而不是一个
互联网创业的时候，抽象需求是非常重要的一点，你抽象的程度决定了产品基础架构有多牢固，也决定你未来的想象空间有多大。我们以前招聘产品经理的时候，会给他一个场景，让他找到核心问题和解决方案，这个时候考验的就是抽象能力，这个能力衡量是产品经理好坏的重要标准。
举例：微信。微信的抽象需求是人和信息，这个信息可以是文字、照片、视频，人可以是一个人、多个人。
把本质抽象出来设计出商业逻辑，随着商业逻辑的扩展，这个架构不被打破，这是最核心的。
一旦产品发展到需要动到最初的逻辑，对不起，你得另外做一款产品，不能在原有的产品架构上做了。
举例：滴滴出行。滴滴解决了司机（交通工具）和乘客（物）的关系，把供需双方拉在一起，通过一个规则，完成一个交易。本质上，人和货没什么区别，司机和车没有区别。
4.产品要有点情怀
产品为什么要有情怀？以前传统IT主要跟企业打交道，不存在调调问题，但是互联网是强调个人，人有差异性，有不同诉求，情怀就是一个用户体验。
“用户第一”的核心是“用户体验第一”，产品设计要有一些独特的、有调调的、值得分享的东西。
谈情怀，大家肯定第一个想到锤子手机，它认为“用户是上帝”，用户要爽，应该做用户用一个手就能很好操控的手机；滴滴顺风车也有情怀，可以社交，搭车后司机和乘客可以互相给一个评价标签。
我一个同事有一天特别开心地跑来告诉我，说早上是一对老头老太搭的他，下车后给了一个“安静的美男子”标签。又过了几天，他又跑来说搭了一个美女的车，评价他是“健谈的帅哥奶爸”。这就是调调，是用户有分享冲动的东西。
滴滴红包也是，各种营销活动背后是打车劵，但是会让你有分享的欲望。
通常社交类产品是需要考虑情怀设计的。
5.用数据说话，而不是主观判断
做产品一定要能“量化”，虽然有时候挺难的。
量化指标更能评判一个需求做不做，更好地衡量产品功能好不好。
一个产品经理总是认为自己有太多的东西要做，市场需求太多了，产品经理永远有做不完的需求，那么请用数据去判断应该先做什么。
举例，现在我们的销售如果说：客户说要这个功能，PM（产品经理）就会提量化指标：多少客户说需要？即使有很多人说要，那就给个名单，我要去调研客户具体需求。另外，能带来多少流水和订单？
当这些有了之后，优先级就容易排了。
用数据说话，是产品设计和运营中非常重要的一点。
我们每天到公司后，早上第一件事情就是看前一天的数据，是涨还是跌了？有什么问题？每天、每周、每月、每季度都看，所有业务的变化是从数据中看出来的，所以互联网公司通常有强大的BI（商务智能）团队做支撑。
6.提供API，让用户创造产品
API（Application Programming Interface，应用程序编程接口）经济已经存在很多年了，随着互联网的飞速发展，现在平台化服务越来越成熟。
本质上API是“授之以鱼，不如授之以渔”的意思，一个平台不可能自己做所有的业务，只要核心资源控制在自己手里，其它的功能和业务拓展可以通过开放API方式让合作伙伴来实现。
开放平台和资源，让用户自己嗨起来。
早在2012年，亚马逊每天通过API处理1万亿笔交易，它的首席执行官Jeff Bezos要求亚马逊所有开发人员：数据和功能只能通过APIs来提供给使用者，APIs必须涉及为方便外部开发人员调用，如果你不遵守这个规定，你将被开除。
互联网经济就是共享经济，你公司再大，你也做不了所有，而且有些个性化需求会把你拖垮。如果你够开放，你的伙伴会帮你一起把市场做大。
滴滴企业版目前已经开放了打车API，客户基于滴滴的API开发了很多行业应用，比较典型的就是人才专车，专门用于接送高端职位的面试者，还有看房专车，用于免费接送新房楼盘的看房客户。
案例：新浪乐居“码上专车”、链家的“转角遇见家”活动。这些加上了免费用车的活动比传统的看房送小礼品活动一下子高大上了很多，而且带有很强的互联网营销点。这些方案很多都是客户策划的，他们更懂自己的业务，我们要做的只是提供我们的用车服务。
四、对互联网创业的几点建议
滴滴还是一个创业公司，整个文化理念中有浓重的创业氛围，因此有几点对互联网创业的想法跟大家分享。
1.做C还是做B？
对于一个产品经理来说，做C最有成就感，但是各个大的C的市场已经被各方互联网巨头占有之后，新的业务要起来就非常困难了。
互联网是赢家通吃，你可以在一个领域精耕细作，是因为行业老大还不想做，它如果要做了，流量一导，马上就能超过你。你要么被收购，要么倒闭。
美国上市的大互联网公司，60％做2B业务，因为2B更容易盈利，做2B的市场可以做到小而美，它的决策链条比较长，因此替换成本也比较大。企业买单是没有心理负担的，因为总是有采购费用的，只是多少而已。
当然，要真正做大，做2B会比2C难，速度更慢，过程中有很多不确定性，但是很难独家垄断，门槛太高，因此有后发制人的可能。
在C端，再出一个美团、滴滴很难，用小米的方式去打败小米是不可能的，你只有颠覆式创新才可以。
能打败QQ的是微信，而不是另外一个QQ，C端要反超是很难实现的。
做2B还是2C，要看每个人的考虑：
C市场的产品对资本的依赖会比较重，当冬天来临的时候，可以考虑下2B业务；B市场可以快速盈利，但是速度比较慢，C市场可以快速起量，但是盈利很困难；C市场的产品快速拉新，多数靠营销，因此创业之初最好有一个营销方面的专家；B市场的产品架构设计非常重要，因为业务逻辑会比较复杂，后续的个性化需求会比较多，最初架构设计的领先和灵活性会影响整个产品线的推进速度。
2.团队
最初的创业团队一定要想法一致，这样才能快速推动业务。到了A轮以后应该保持团队构成的多样性，这样才能让产品和业务的思考更加丰富和全面；创业核心团队不能全部是理性的，但是至少要有一个是理性的，C业务感性的要占多数，特别在创业之初。
3.关于梦想
没有梦想，不要创业，创业非常艰辛，压力非常大。梦想和金钱无关，是成就感。当然，梦想不是虚的，不是画大饼；梦想要足够大，大到足以支撑你去克服创业路上遇到的各种艰难险阻，不然很容易放弃。
谢谢大家！
2017年中国网民达7.72亿
中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的最新报告显示，截至2017年12月，中国网民规模达7.72亿，其中近八成月收入5000元以下，网上支付等22类为主的互联网应用使用率继续增加。中国移动互联网的发展蓬勃下，每10个手机网民中，约有7个用手机支付，4个人订网络外卖，3个骑共享单车。
截至2017年12月，中国网民规模达到7.72亿，普及率达55.8%，全年共计新增网民4074万人。
值得注意的是，网民手机上网比例继续攀升，手机网民规模达7.53亿，较2016年底增加5734万人，在网民中占比由2016年的95.1%提升至97.5%。
性别上，中国网民男女比例为52.6:47.4，进一步与中国人口性别比例接近。截至2016年底，中国人口男女比例为51.2:48.8。
在网民职业结构中，学生群体占比25.4%，其次为个体户/自由职业者，比例为21.3%。职业结构基本稳定。
值得关注的是，截至2017年12月，中国仍有6.11亿非网民，其中城镇非网民占比为37.6%，农村非网民占比为62.4%。上网技能缺失以及文化水平限制是阻碍非网民上网的重要原因。
这一年，网民都干了些什么？
报告中显示，2017年，各类互联网应用用户规模均呈上升趋势，其中网上外卖用户规模增长显著，年增长率达到64.6%；手机应用方面，手机外卖、手机旅行预订用户规模增长明显，年增长率分别达到66.2%和29.7%。
报告指出，手机成为在线旅行预订的主要渠道。通过手机进行旅行预订的用户规模达到3.40亿，较2016年底增长7782万人，增长率为29.7%，使用比例由2016年的37.7%提升至45.1%。
中国移动支付用户规模持续扩大，用户使用习惯进一步巩固。截至2017年12月，中国使用网上支付的用户规模达到5.31亿，较2016年底增加5661万人，年增长率为11.9%，使用率达68.8%。
报告称：2017年O2O行业市场规模近万亿
2017全年，中国本地生活服务O2O整体市场规模达9992亿元，与2016年相比增长71.5%，逼近万亿大关。竞争格局方面，2017年全年，口碑的GMV为4200亿元，位列行业第一。美团点评以3600亿元的GMV位列行业第二。
报告数据显示，2017全年，到店O2O市场规模7611.9亿元，仍是本地生活服务的核心场景，在整个市场中占比76.2%。O2O到家服务市场规模也继续增长。其中，2017年餐饮外卖市场规模2078亿元，增长强劲。
报告预计，2018上半年，中国本地生活服务O2O整体市场规模将达6162亿元，其中，到店O2O市场规模4567亿元，仍将保持同比74.1%的高速增长。
口碑GMV和交易笔数均高速增长
2017年的本地生活服务O2O领域，形成了美团点评、口碑、饿了么三足鼎立的格局。根据易观报告监测的数据，2017年全年，口碑的GMV在4200亿元左右，较去年同期增长142.6%。美团点评CEO王兴也曾对外透露了美团业绩数据。2017年，美团点评交易额达到3600亿元，比2016年同期增长了50%。以日交易笔数排名，口碑的日交易笔数突破3000万笔，超越美团点评的2400万笔。在GMV和日交易笔数这两个关键指标上，口碑均位列行业第一。
本地生活服务APP格局方面， 2017年双12口碑力推独立App异军突起，口碑APP的月活跃用户数涨幅位列全网第一。口碑官方发布的数据显示，2017年的口碑双12，全国总共有300多个城市的百万商家参与。仅双12一天，商家通过口碑发出1.4亿张优惠券，当天转化6500万笔交易。借着双12，口碑APP冲上了苹果App Store免费榜的第一名。
线上流量红利末期 线下流量争夺战开始
易观报告分析认为，在O2O的上半场，各个平台享受的是移动互联网的流量红利。进入2017年，中国互联网的线上流量红利正在逐步消失，开始进入线下流量的争夺和精细化运营的时代。
阿里旗下的口碑最先看到这种变化。“对于本地生活服务的商家来说，运营线下流量的价值远超运营线上流量，而且成本会远低于线上流量。”口碑公司CEO范驰在2017年初就曾做出这样的判断。2017全年，口碑将运营线下流量作为核心战略，对商家进行赋能。
早在2016年，口碑提出了“支付即会员”，用移动支付帮商家对线下流量进行会员化管理。2017年4月，口碑推出了口碑码，让线下300万家门店通过一张二维码与口碑接入移动互联网，将线下消费行为逐步数据化。11月，口碑面向商家推出收入月增系统，用人工智能技术帮商家实现“千人千券”的智能营销。与此同时，口碑除了在支付宝内的入口外，12月与手机淘宝打通，为商家提供更大的流量支持。
2018年初，口碑正式进入阿里新零售体系，主攻餐饮新零售模式的探索，帮线下商家升级。口碑很可能会成为第一家可以帮助商家运营线下流量的公司。
O2O行业里的其他玩家也在调整方向。2017年10月，美团点评宣布升级组织架构，正式成立大零售和出行事业部，公司整体业务架构分为到店、酒旅、大零售、出行四大版块。外卖这一主营业务在调整中被美团纳入了新零售事业部。
易观报告认为，新零售、出行和外卖将是美团2018年的布局重点。其中，美团试点打车业务与滴滴出行正面PK，但与经验成熟的滴滴正面较量势必会牵扯更多精力，后续运作能力也有待市场检验。
外卖方面，美团与饿了么目前占据了92.5%的餐饮外卖市场两强对峙格局继续。前不久美团点评高级副总裁王莆中透露，2017年美团外卖交易额达到1710亿元。这个数字占美团全年3600亿交易额的一半以上
北京室内导航app开发公司
室内导航app是目前全世界最新的技术之一，因为GPS不能在室内运作，所以室内导航app是作为一种另类的地图导航APP开发来开展的。
室内定位是室内导航的基本功能，这种app开发的难点在于它让所有在室内发生的事件多了一个空间的维度，但是app最终还是需要回归到人与物、物与人以及人与人的连结，有室内定位才可将这些连结快速结合起来，足以看得出室内定位扮演的关键角色。但是室内导航app开发的作用还不限于这些，这项技术可以影响着你生活的方方面面。多方面的需求推动了室内定位技术的发展。
北京app开发公司齐发国际网站,齐发国际官网时代表示，室内导航app开发的定位方案有UWB（超宽带）脉冲信号、RFID的定位、超声波定位、Wi-Fi、光定位和地磁等几种，目前最常见的就是Wi-Fi定位，这种因为Wi-Fi网络的普及，变得非常流行，室内导航app开发Wi-Fi定位模式，可用于医疗机构、主题公园、工厂、商场等各种需要定位导航的场合。
室内导航app开发的基础功能
室内导航app的主界面为商场大楼的主导航图，显示每层的经营范围，不同楼层均支持触摸点选；
APP根据某层，显示该层的导航图，包括各区域的经营商户和简介，不同商户也支持点选；
在app点选某商户后，主界面显示卖热商品，包括名称、售价、图片及该商户的详细介绍链接；
室内导航app开发后台管理平台统一更新导航信息、产品信息等。
智慧养老APP开发公司
目前，我国各主要一线城市都已步入了老龄化人口结构，老龄化人口养老潮的到来让年轻人的生活压力越来越大，要解决数量庞大的老龄人是一个大问题。
到底该如何才能更好的解决这个问题，社会各阶层可谓群策群力。北京app开发公司齐发国际网站,齐发国际官网时代认为，居家养老+智能APP的出现，无疑会大大释放这个社会所具有的养老服务潜力，并且能有效节约以往政府主导的居家养老服务中所出现的资源浪费情况。
智慧养老APP开发的功能介绍
1、居家养老：实时掌握老年人的身体状况。为老人提供包括日常全面周到的服务，确保老人安心无忧不孤单。
2、健康就医：用户通过养老APP挂号就医，可以为老人就医提供全套专业的服务，老人在住院疗养期间还可享受更高端、便捷的医疗条件和医护水平。
3、健康养老：为用户提供老年人生活的一切所需用品，把健康养生内容推送给老人，让老年人专业养生。
4、社区交友：为老年人搭建了一个社交生活综合平台，通过平台还能进行交友，选择添加好友后就可以自由聊天，缓解老年人的孤独感。
5、生活推荐：每天会推荐与老年人生活有关的活动与热点资讯，让他们的生活变得更加丰富也能和外面的世界有更亲密的接触。
6、紧急援助：高科技服务及救援系统，可24小时迅速连通报警中心。当老人在家长时间没有活动迹象时能够立即自动报警，同时联系子女，保护老人生命 财产安全
智慧养老APP利用“互联网+”和时代大数据带来的便利性，智慧养老APP开发为中国老年人提供健康、方便、快乐养老的一站式解决方案，只要一个APP在手，信息便能实时共享，让在外工作的孩子们随时掌握年迈父母的情况，而APP上搭载的其他生活服务也极大便利了老年人的居家生活，可谓一举多得。
共享经济会走上O2O的老路吗？
小火了一把的共享睡眠，出师未捷就遇到了政策问题。不过没关系，共享图书已经接上了热点。 在共享经济的东风下，传统行业似乎都迎来了互联网化的机会。甚至连独立APP都不是必需，只要一个公众号或小程序就可以搭上共享经济的大船。这情形，一如当年的疯狂的o2o。 背后的逻辑是，移动支付已经不再只是简单的支付工具，它演变成了最大的创业开放平台。基于LBS和移动支付，所有的产业都可以完成线上迁移。 问题是，并非所有的产业都适合这么做，一如并非所有的人都适合创业。风口的狂欢过后，留下的往往是一地鸡毛。 加把锁，共享一切 腾讯曾经有个愿景，叫连接一切。这个目标已经被微信支付基本实现了。 站在微信支付肩膀上的，是2014年的O2O大战和如今的共享大战。微信能连接一切，创业者们就敢共享一切。只要把传统的租赁搬到线上，加一把能用微信支付和支付宝打开的锁，再把时间单位切割到以小时计，一个共享经济项目就初步成型了。 从这个角度看，移动支付的普及，才是近几年互联网创业最重要的切割点。 眼看着摩拜和ofo融资一轮轮地拿，估值翻倍比翻书还快，创业者们脸红心跳，如何能够淡定。共享单车这个赛道显然人已经太多了，好在还有共享经济这个大赛场。只要贴上”共享”这个标签，就算是买好了入场票。 基于移动支付这个创业开放平台，创业者们开始了狂欢。 继共享单车之后，共享汽车、共享平衡车相继出现。作为极少数的刚需高频领域，出行场景几乎已经被瓜分殆尽。 共享充电宝是第二个站上风口的。短短几个月之内，腾讯、红杉、金沙江、SIG 等都出现在了这个阵营中。腾讯先后两次投资小电，陈欧则几乎把街电当成了自己的二次创业。 共享经济正在以更快的速度扩散开来，共享雨伞、共享篮球、共享睡眠、共享图书先后成为讨论热点。7天实验站一本正经地提出了一个未来构想：让我们共享猫咪吧。 情况和当年的O2O变得越来越像。 整个故事的行为模式陷入了一个固定套路：某个领域出现明星项目，投资人提取和包装出一个概念，创业者们发挥自己的主观能动性，把这个概念无限发散，套用到所有能套用的领域。 O2O没有错，共享经济也没错，它们都只是被概念化的背锅侠。 庞大的潜在用户基数、激烈的行业竞争和越来越强力的资本，把中国的创业者们逼进了一个怪圈：找风口，扎堆进去，忽悠投资人，找接盘侠。就连曾经是一股清流的技术派创业公司，如今也被人工智能拖下了水。 着急的资本 从滴滴和快的到摩拜和ofo，从共享单车到共享充电宝，资本正变得越来越强势和激进。唯快不破成了大过天的法则，没有人再考虑企业需要练内功的自我修养。 共享经济在今年迅速成为创业风口的原因之一，是资本的强力助推。 一个被忽略的背景是，大批人民币基金的投资期会在今年左右到期。如果手里的钱没全部投出去，就要返还给LP，并且LP不再需要履行出资承诺，基金下次募资就会很麻烦。这个道理，类似于公司市场部每年申请的预算必须花完，不然明年申请时候一定打折。 人民币基金的存续期以7年居多，其中包括5年投资期和2年退出期。但事实上，大多数基金都会在至少第四年的时候，把钱都投出去，因为你很难确定退出期到底需要多久。无论通过IPO还是并购退出，都需要时间和运气。 “如果要创业，今年是个好机会，钱好拿。”一位做投资的朋友说。 以2017年作为时间轴的第四年，这些基金的募资时间应该是2014年左右。那是中国互联网募投退的大年。 那一年，阿里、京东等巨头先后上市，聚美优品和陌陌这样的小巨头也如愿登陆资本市场。与此同时，国内IPO终于放闸，手握股份的VC和LP们迎来了一场国内外同步开花的退出狂欢。 在此之前，他们的日子都不好过。A股在2013年关了一整年的闸，走出去的中概股也凄凄惨惨，唯品会2012年拼着流血上市，才能顺利登陆纽交所。2013年上市的去哪儿，首日股价暴涨89%，侧面透露发行价应该也是打了狠折的。 大批回笼的资金，自然演变成了新的基金。清科数据称，2014年全年完成募集的人民币基金共409支，其中大多数为成长基金。此外，2013年成立的人民币成长基金也有100支左右。 热钱涌动，自然也催生了创业热潮。O2O的概念正是兴起于2014年。 那时候，VC热，众筹也热，到处都有路演，每天都有融资发布会。中关村（000931）创业大街是北京最热闹的地方之一，咖啡馆里经常没有座位，邻桌的人在聊的，不是项目就是投资。只要你愿意，O2O企业们的补贴可以完美解决你一天的需求。 这样的虚假繁荣，如今正以一种似曾相识的方式重演。 门槛低，真的吗？ 低门槛、好进入、资本热捧，这一度是O2O和共享经济被公认的几大特征。但现在回过头看，真的如此吗？ 以火起来的共享单车来看，它所解决的并不仅仅是最后一公里的问题。以太资本CEO周子敬曾经谈到，共享单车确实激活了一个沉睡市场，这是他眼中好赛道的核心要素之一。”以前我怎么都想不到会去骑自行车，我相信很多人和我一样。” 如你所见，共享单车的洗牌期已经开始了。老的选手已经有人退出，新的公司仍在入局。曾经只是句吐槽的”共享单车的瓶颈在于颜色不够用”，居然真的被七彩单车和黄金单车阐释了。 直到现在，仍然有人认为共享单车没什么门槛，因此这个市场最终能够容纳多家企业同时存在。遗憾的是，他们似乎忽略了头部效应。互联网行业的一个铁律是，老大老二打架时，掉队的往往是老三。 Quest Mobile发布的移动互联网2017年Q2夏季报告中，ofo和摩拜分别以3845万和3432万月活，在共享单车6月份的用户规模中排在前两位，而TOP榜中其他6家企业的月活总和也只有1320万，不足摩拜的三分之一。 第二个站上风口的共享充电宝，确实是一个生意，但可能不是一个大生意。目前唯一一个获BAT投资的充电宝企业是小电，金沙江也是他们的投资方。在一次采访中，我问金沙江创投合伙人罗斌怎么看待共享充电宝的项目，他的回答十分耐人寻味：不是我投的，不评价。 尽管手机充电是一个日频级别的需求，但在现阶段，租用充电宝仍然更多是临时性的偶发需求。当然，未来共享充电宝发展到有足够的密度时，事情可能会有新的变化。 至于那位认为”藏伞于民是好事，他们会在下雨时拿给同事朋友”的共享雨伞创始人，他更像是选错了创业方向，熟人社交可能更适合他。尽管做着分时租赁的生意，但他似乎没考虑过利用率这回事。 所以，共享经济的门槛真的那么低吗？我们可能要重新思考这个问题。不过，一个可以参考的事实是，O2O的门槛没那么低，这是血淋淋的死亡潮已经证明的。 和重资产运营的共享经济不同，本质上O2O是一个更加复杂的双边市场。一方面要保证足够的流量，另一方面要规范好平台上的服务提供者。淘宝已经告诉我们，双边市场最需要运营能力，这本身已经是一个足够高的门槛。 其次，真正的高频需求太少，伪需求太多。最有力的刚需大概只有外卖、出行、到家几个领域，这也是饿了么、滴滴能够成为巨头的原因。中低频次的需求则例如美业、按摩、家政等，因此河狸家、点到、e家洁等公司，经历了几轮洗牌还顽强地活着。 如果需求不算太高频，那就一定要足够契合场景。 阿姨帮CEO万勇曾经提到，只有本身就是上门场景的服务，才最适合O2O，比如家政、维修。因为在途成本很高。河狸家今年开始调整了价格，不做推广的时候，上门会比到店贵100元左右。 再或者，要有足够的线下优势。一个有力的对比是，曾经的明星项目爱鲜蜂要靠裁员才能撑下来，入局更晚的多点却靠着与物美的联姻，迅速崛起。 造出来的风口，来得快去得也快。 2015年时，资本寒冬到来，被吹捧了一年的O2O哀鸿遍野，死伤一片。如今，共享经济正处在相似的繁荣和泡沫期。可是仔细闻闻，肃杀之气似乎也不远了。
校园O2O商城有什么发展前景?
校园O2O过时了吗?当马云提出“新零售”后，O2O的经济模式又流行起来，如春风般吹拂着每一个大学校园。全国将近5000万的大学生，平均大学生月生活费1500元，生活服务类的费用要占一大半，可想市场前景之大，人人都想在高校校园这个千亿级的市场中占有一席之地。
如今的校园大学生都是以90后、00后为主，懒、宅和快节奏是大多数人的标签，因而催生了校园O2O经济和共享经济。目前，针对高校校园O2O市场，可以从外卖切入，可以从配送切入，可以从信息切入，可以从打印切入，从高频刚需切入。
要做好校园O2O，首先，要了解高校环境，了解大学生，熟悉他们在学校生活中的需求是什么，并发现其中的商机。其次，自建校园创业团队，可以和知名的校园平台合作。如何管理庞大的校园团队，如何协调合作商家，保证服务质量，是需要不断尝试的，实际操作中还会面临各种挑战。
那么如何做好校园O2O，有哪些经验可以学习呢?
1、对于校园O2O市场来说，只有专注高频刚需、极致服务、口碑价格以及快速迭代才可破局而出，特别是口碑和价格，更要重视客户口碑，价格上也应该好好细分。
2、对于校园O2O消费者来说，针对学生痛点，校园O2O长远发展的前提并不是单量多或送货快，而是其他的因素。
(1)高性价比的可持续性，为学生持续提供物美价廉的东西，学生经济能力能够承受;
(2)支付方式高度自由，多种支付方式并存;
(3)场景的多元化，任意场景即可销售;
(4)细分学生群体的品类定制，定制学生产品将是重要的利润来源;
(5)配送上门省时贴心，区分即时配送和定时配送。
最近，新零售这个概念十分火热，主打开放式零食货架，它有很多弊端，主要有两点，一是人少的地方不会提供这种开放式零食货架，二是开放式货架零食容易丢失，投放在市面的零食架基本上都是在试水。其实，它的本质就是校园商城，但是它主要是资本经营的，学生创业者根本没有机会。
校园商城是一个不错的项目，经营一些学生购买频次较高的商品，轻松满足学生们的需求，采用自营，就能直接从厂家那里采购商品，提升盈利能力和对商品的把控能力。
如果配送上门，在时间点上，要分清何为即时需求，何为计划需求。学生居住比较集中，建议送货到门，可以充分利用学生兼职廉价劳动力，可以同时配送更多订单，节约配送成本，养成消费习惯，解决了有些大学宿舍零距离到达的限制。
校园O2O模式帮助在校大学生积累实践经验，完成从校园到社会的过渡。校园O2O应该全渠道，全盘打通、融合在一起的，没有线上线下之分。无论在线上还是线下的场景，商业最关键的是给消费者提供超预期的服务，创造超预期的价值。未来校园O2O将会实现商业的信息化和数字化，将会发生不可估量的价值。
北京幼教app开发公司
北京app开发公司【齐发国际网站,齐发国际官网时代】表示，随着人们的经济水平的提高和二胎政策的开放，幼儿教育已成为一个朝阳行业，而国外教育理念的引进和移动互联网热潮的兴起，让幼儿教育软件app开发成为众多创业者瞄准的一个方向。来分析一下幼儿教育软件app开发的发展前的目标用户群体是0-6岁的幼儿，大概有1.8亿人，而每年的新出生人口有2000多万，全国大概有20万所幼儿园，200万名幼儿教师，预计到2020年，我国的在校幼儿园人数可能达到4000万人，而这4000万的幼儿后面又有16000万的幼儿家长，随着二胎政策的放开，幼儿的数量将会更为庞大，而目前人们的经济水平提高，幼儿教育也比以前更得到家长的重视，家长为了让孩子得到更好的教育更愿意投入资源和金钱。
应用开发的市场中，竞争对手有多少呢?据调查显示，市场上运作好的产品占领幼儿园不足1.5万家，目前占总市场率不足5%。市场机会巨大。
目前幼教APP应用中，经营得好的产品有智慧树、贝聊、宝贝佳等，而智慧树、贝聊已经获得过融资，市场主要针对的是北京和广州。而这些幼教app中，功能大同小异，比如群组圈子、安全接送、视频监控、家园共育、邀请链接、在线商城、免费电话等功能，大
部分分为老师版和家长版。
从上面可以看出目前的幼教APP应用中，产品雷同，模式也比较单一，而且由于没有社交属性，所以用户黏性偏低，造成产品创新能力差，用户体验度也比较差，而且目前的幼教APP应用大部分选择与幼儿园合作，只有进入幼儿园的孩子才可以进入app，而且产品定位
从家长角色出发，以管理孩子为主，其实并没有为孩子带来多大的教育便利。
如果想要进军幼教APP应用开发市场，可以尝试从教育本身出发，强化其教育功能，弱化其管理功能，真正从功能上为幼儿提供便利，而且可以尝试开放型注册，不与幼儿园进行关联，也可以提高产品的竞争力和降低产品的推广难度，并且可以尝试增加社交属性，留
住用户，再来结合盈利模式，先积累用户量，然后利用用户量进行变现。